小企業靠機遇，大企業靠管理。這句話不知道能否成為概括眼下中國企業的一句準則？

　　招人難，用人更難，留人難上加難。在中國農資行業，大家感觸最深的莫過于企業招不到好用的人，即使招來了也不一定能夠很好地去駕馭。能人來了駕馭不了，庸人來了企業不想要。很多用工情況就是茫茫人海，企業大量的招人卻始終找不到自己需要的，而另一邊則是很多銷售人員找不到工作。總覺得能夠找到一家愿意為之奮斗終身，能夠養家糊口、安身立命的好企業真的好難。

　　那么農資企業又應該怎么處理這些看似不大，卻一招致命的問題呢？

想必大家都知道華為吧，中國最值得尊敬的企業、最牛的民企云云，但是前段時間華為卻爆出了一個不大不小的話題：34歲以上的工程師基本上都自動離職。因為壓力太大、企業要求太高，過了年紀的工程師慢慢的習慣了優越的生活而慢慢失去了開拓進取的斗志，導致企業不得不痛下殺手，把這些功臣一刀抹了脖子。

同樣，新東方的俞敏洪也在感嘆企業的“唯業績論”差點害死新東方，與之有同感的恐怕正是華為的任老板。在河南傳奇企業“胖東來危機”之后，中國餐飲業另一個巨頭海底撈也在近期爆出“后廚門”的丑聞，導致一時間全國上下無論是洗白還是抹黑的文章統統到處亂飛，人們對于這些企業的評判標準一時間也難以統一，究竟怎么的企業才是值得托付的企業，員工究竟要怎么做才能真正的找到好企業、融入好企業？

這些問題，都或多或少的代表著中國整個企業文化和員工之間的糾纏、博弈。農資企業更是如此。

何去何從？在供給側改革的前提下，在環保風暴的壓力下，眾多小企業紛紛關門倒閉，大量的失業潮、用工荒交織而來。

怎么辦？現在的員工找企業難、待下去難，干點成績出來難上加難。那么既然大家都在盲人摸象，那么又有誰能來捅破這層窗戶紙呢？

帶著問題，我們采訪了踞點營銷創始人、農資營銷實戰專家肖然老師，從他服務金正大多年的營銷實戰，請他談談農資企業的用人之道、留人之道。

　　企業和員工之間究竟怎么了？

記者：肖老師您好，我們近期關注到很多農資企業，肥料與農藥，都在四處招兵買馬，下至基層業務員，上至營銷總監、副總，忽然之間好像企業就突然出現了用工荒，到底什么樣的企業才能留住自己想要的員工，而什么樣的員工又能留在自己最想留的企業呢？

肖然：企業和員工之間是一種博弈的關系。

一般的這種博弈存在三種形態。

形態一：好企業好員工。

企業是好的，員工也是好的。大家按照游戲規則運轉的很良好，自我修復、自我改革的能力員工在公司里面得到鍛煉得到學習得到成長，他不會在這種公司里面做到孤立無援。她不會感受不到公司的文化。例如金正大，每年十三個月的工資，最后一個月的工資一定是發給自己父母的。每個員工過生日都能收到公司定的一個蛋糕。金正大對員工的這種關懷，是好企業好員工。這是一種形態。

形態二：好企業壞員工。

什么叫做好企業壞員工呢，企業很好，很開明。員工去了之后，不但不創造價值，還會把好的氣氛給帶壞了。傳遞負能量。

形態三：壞企業好員工。

企業很爛。員工是好員工跑到企業里面去，最后不僅影響不到企業，自己也變成一個壞員工了。

所以說整個的這個博弈的關系，最終決定了一個企業成長和衰亡。很多牛逼的企業為什么最終都走向衰亡了呢？就是因為它沒有處理好和壞員工之間的關系。也許他趕走的是好員工，留下的是壞員工。

在壞員工身上聽不到好的。不感謝公司，不感謝客戶，不感謝自己的團隊。只是感覺自己很牛，遇到一些問題，把責任全推給別人。把榮譽全留給自己。飛揚跋扈，溜須拍馬。這種員工就是小人，這樣的員工不鏟除，好員工哪有心情干活呢？

但是很不幸，這樣的員工往往能得到上司的賞識。甚至有些時候這些壞員工就是上司。那你咋整？所以說，最終企業應該明白哪一點呢？最近很多在中國的農資行業也好其他行業也好，很多都爆出“裁員門、減薪門”等等，甚至還流傳出來華為34歲以上的工程師就要解聘掉。究其原因，就是好員工和壞員工的比例失衡所致。

記者：到底什么樣的節點或者事件才算是阻礙、甚至是逼退企業發展的節點呢？

肖然：胖東來，對員工多好，最終呢？員工活活把他給整死了。

所以說，沒有無緣無故的好，也沒有無緣無故的恨。一個企業的好與壞，一個與員工關系的處理，一定要遵守游戲規則，我們這個企業，應該把榮譽，職位，平臺交給那些能給公司帶來長期效益和長期發展的人。應該帶給那些天天充滿正能量的人。但是呢，也不能“唯業績論”。老是唯業績論是有問題的。這樣的話，會逼著下面的員工“短期行為”。

殺雞取卵。有些公司的目標都是亂定。自己公司的能力、產品、研發，根本達不到業績的支撐，一拍腦袋就要業績，最后把員工逼得只能下崗。所以筆者認為，俞敏洪前段時間之所以寫了《業績考核差點害死新東方》，就是在描述企業和員工之間的一種博弈關系。這是一種微妙的關系。當你領導著一個團隊的執行力不行的時候，你可以毫無顧忌的先把這個領導干掉，因為這個領導沒有領導力。而沒有領導力的領導，遲早也會害死整個小團隊和大團隊。

　　沒有領導力哪來的執行力？

記者：正像您剛才所說，企業發展沒有合格優秀的領導不行，那么在您看來，什么樣的領導力，或者說是考核方式才能夠正確引導一個企業的員工來建設積極的工作心態呢？

肖然：領導力是第一位的。

領導力是什么？領導力就是你給予一個團隊在做一件事情的時候，你對整個團隊的規劃。你對團隊整個的管理。你對團隊整個游戲規則的激勵和獎懲。一定要做到非常的明確。進入精神層面的引導。也有物質層面的支撐。也要考慮到公司的實際情況，那種傳銷式的狂熱也是不可取的。

差的員工走不了，能干的員工就進不來。而且現在很多企業不會設計薪酬百分之九十的中國企業設計薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？給你個底薪，剩下靠業績去搞。正確合理的是什么？你根據你企業的實際情況來設計薪酬體系。其實業績最多只能占到40%的考核，60%是看你員工的能力、看整個過程的管理，而剩下則只有30-40%是看業績的。

　　營銷腐敗：游戲規則設計不公平

記者：那么既然我們看到了領導力至于企業和員工的重要性，那么為什么大多數企業不去正視這個問題，甚至回避這個問題呢？對員工的考核是至關重要的，但是如何考核才算是合理的呢？

肖然：公平。

在中國這二十多年的改革開放里面，所有的考核大多是失敗的。失敗在哪里呢？

失敗源于游戲規則設計的不公平。

記得在電影“讓子彈飛”里，張麻子冒充鵝城縣長，在縣衙里說了三句話：“我來鵝城，只辦三件事——公平、公平、還是公平”！而在大部分的農資企業里，我們很難見到這樣純粹的公平。

比如說，A分到了廣東市場，B分到了海南市場，C分的東北市場，給你們分的市場都不一樣，比如說你在很好地廣東市場，結果你一年創造了3000萬的銷售額，剩下的只有500萬或者300萬的銷售額，結果廣東市場負責人的薪酬是其他人的七八倍，那大家就會說了，現在干得好不如分得好。就像很多學生也是，認為學得好不如生得好。

所以說，一個合理的游戲規則應該是什么？就是每個市場的情況應該做到哪一點呢，就是把每個市場隨便換你們都沒有意見，讓你做哪一個市場你都心甘情愿。這樣才是公平合理的，只有市場情況不同，其考核情況也不一樣。這是什么意思呢，就是把他、把你分在一個五百噸的市場，我給你的規劃是八百噸，把你分在一個五千噸的市場，給你的規劃是六千噸，即使掉一個個，你完成了六千噸，他完成了八百噸，你們倆的收入一樣是相同的。所有的企業都沒有這么做，還是按照以前的舊一套，就是命好嘛，甚至在中國的農資企業里有什么情況呢？比如有人覺得海南市場好，那么這個銷售人員就拿出30萬的現金送給營銷總監，你把我的片區分在海南，這30萬就歸你。因為他分到海南一年可以掙200萬。為了分好區域都在送禮。營銷的腐敗就根于此。

　　農資企業怎么樣打造一支能征善戰的營銷團隊？

記者：那么既然您說公平、領導力是企業領導員工的必備條件，那么反過來講，員工的能力對于企業來說，又意味著什么樣的一個投入與產出的風險承擔呢？不能只考核管理層，卻放松對于員工的整體能力要求啊？

肖然：能征善戰的營銷隊伍打造出來有幾個核心要素。

公平。怎么公平？如何做到公平，有很多環節要設計。不管你分到哪個區域，只要你完成了公司的任務，無論大環境如何，總有企業會有所覺悟，有所改變。舉例來講，金正大就比全國很多企業做的要好。比如說金正大的員工做到總監級別，分在山西市場、東北市場，級別一樣，但是山西和東北的市場情況不一樣，公司給他們定的任務也就不一樣。但是你只要完成任務，你們的級別和收入就是一樣的，金正大現在就是這樣做的。比如你做到了總監助理，一年能拿幾十萬，你分到山西就給你五千噸的任務。完成了你就可以拿到幾十萬。給你分到東北，兩萬噸的任務，完成了也是拿幾十萬。除了你能完成任務的百分之八九十，另當別論有重獎。那是另當別論額外的，但是這個適合你的完成率是掛鉤的，不要單純的以單獨的銷量來算。不要總計算銷量的貢獻率，更要算銷量的增長率。光算增長率也是不對的。

比如說，企業在東北市場是兩萬噸，已經是很高的量了，想要繼續增長很難。但是另外一個市場只有一千噸，底子很薄，即使干到兩千噸，增長率也是200%了，所以說光按照增長率來算也不行。我們所需要的就是增長率和貢獻率能夠基本上各占一半才能達到基本上的平衡。把增長率和貢獻率都按照百分之五十來考核，然后加權平均，這樣才會讓員工覺得在這個企業里干一年升一級是非常重要和有期望的。金正大就是基本上按照這個級別來計算的。但是這種級別不是靠關系靠其他的，都是靠業績、考完成率，靠每個月的月度總結、季度考核、半年度的述職、年度的匯報整個的這一套體系來做鋪墊的。

　　踞點贏銷—打開企業營銷的成功密碼

記者：但是在今天我們看來，企業在營銷管理上到底用什么方式才能真正帶來徹底的變革、或者說是顛覆呢？就像您創始的“踞點贏銷”，它又能為企業帶來什么呢？

肖然：其實，踞點贏銷這個概念不是我首創的，而是源于毛澤東主席的根據地戰略。

就是當企業在不可能取得全局勝利時，最好是集中資源先做有客戶基礎的若干個市場，把它們做成功，再把模式復制、滾動到到下一個市場，直至全面勝利。

具體來說，踞點贏銷就是企業為了使區域市場得到充分開發，挖掘區域銷售潛力，實現銷量最大化的目的，派駐營銷團隊在當地市場進行長期、深入、精細化操作的一種營銷手段。企業圍繞核心客戶成立若干踞點團隊，采用運動戰，以核心客戶為踞點，對周邊30～100公里范圍的市場進行運作，打破以往大區劃分方式，而完全以客戶規模大小和潛力來決定踞點團隊的數量和大小。這樣，既保證區域市場的開發深度，同時也保證大客戶的市場管理能力，以企業的市場運作能力帶動客戶的市場管理能力，是體現農資企業和農資經銷商雙贏的營銷手段。

這幾年，有一些新銳的企業，在很多地方都建立了各種不同形式和不同名稱的踞點贏銷的工作站。但是，很多企業都是模仿了踞點贏銷的形式，很多內在的核心都沒有領會。以為只要派兩三個人成立一個所謂的農化服務站就萬事大吉了，其實這是對踞點贏銷片面的理解和模仿，一旦效果不是明顯，在生存的壓力下，很快就會解體，又回到單打獨斗，靠銷量吃飯的局面中去。

踞點贏銷類似當年共產黨打游擊的做法，派人下去廣泛發動群眾，聯系群眾，天天做活動，月月做活動。什么是高水平營銷？就是把復雜的事情簡單化，把簡單的事情天天做，月月做，年年做，只要功夫深，鐵棒也成針。當然，這中間也有很多東西，你單獨的看營銷模式也沒有什么意思，它從產品定位，價格定位，品牌定位，營銷模式，人員團隊等等組成一套體系，最核心的就是企業的創始人的格局境界。踞點贏銷還有一個核心思想是是團隊作戰代替單兵作戰。從以前的一人負責一個市場到現在的2-3個業務員管理一個縣，從單兵作戰向團隊作戰轉變，從低價競爭（廣告戰、價格戰）向價值戰的飛渡。

目前，我們農資行業90%的企業的營銷都是單兵作戰，但單兵作戰有很多弊端：一沒有團隊協助，二沒有榮譽感，三沒有歸宿感，四是沒有監督，沒有人比較，做的好壞，好在哪里壞在哪里都不知道。而踞點贏銷講究的是團隊作戰，每個踞點市場配備一個能開發經銷商，能進行二級商推廣，能組織推動農化服務、農戶促銷的整合傳播的團隊，團隊成員有2-3名，一個側重經銷商開發管理，一個側重活動組織推動。

　　好的企業與員工的關系是什么？

記者：曾經覺得員工和企業之間的關系像父子，你聽話就行了，不挨揍還有糖吃；后來慢慢覺得員工和企業之間的關系像夫妻，互相信任就行了，誰也不虧欠誰，那么在您看來，企業和員工之間到底算是一種什么樣的關系才算是比較恰到好處呢？

肖然：博弈。

好的企業和員工之間的“博弈”，就像四個人上了麻將桌，愿賭服輸。但是規則是公平的。全靠自己的水平、自己的努力、自己的運氣，與其他因素無關。不要有內幕，不要有黑色交易，所以說這些問題是非常關鍵的。所以，好企業不“逼死員工”，員工就把企業“整死”。

這個意思是什么，一個企業沒有一個完善的營銷體系，一個好的營銷規劃，不把員工最大的潛能逼出來，那么這個企業肯定是要完蛋的。所以反過來，壞員工帶來的負能量、一些不好的東西，就會把企業給真的整死，把整個軍心全部渙散掉。這些東西靠教育是不行的，一定要靠游戲規則來把控。只要能夠完成任務的，收入一樣，級別一樣，但是收款額是不一樣的。這才是一個科學的合理的管理體系。

　　豬怎樣才能上樹？

記者：企業對員工的要求在逐年上升，以至于導致了今天的用工荒、高管荒，這究竟是誰的問題？員工確實不行還是企業根本就沒有想要去找到那個對的人？

肖然：為什么好多企業老板說我的員工執行力不行？

不是員工的執行力不行，而是你這個老板不行。企業不把員工逼死，“逼死”的意思就是規矩，定考核，定激勵，定培訓，選人。

前段時間業內有一個段子，如何讓豬上樹？許多人給出的答案千奇百怪花樣迭出，有人說把樹砍到，有人說從小訓練豬爬樹，那么到底怎么才能讓豬上樹呢？這個問題困擾很多人。但是不知道有沒有人思考一個問題？為什么要讓豬去上樹？是豬重要還是樹重要？明明最適合爬樹的是猴子呀！放著猴子不用，卻偏偏要讓不擅長爬樹的豬去上樹。

在快消品領域我們知道，HR的薪資待遇甚至和副總的薪資水平是持平的，但是在農資行業，大多數農資行業的HR是一個幾千塊錢月薪的文員來擔任的，企業對人力資源的高度不重視，不僅對自己員工招聘的褻瀆，更是對自己事業的一種褻瀆，這樣的企業怎么能夠成長起來？

金正大之所以能夠有今天，與其長期重視企業文化、人力資源管理是分不開的。放眼農資行業的眾多企業，問題大多存在于品牌運作、組織管理、市場建設、服務模式等方面。

以復合肥企業為例來講，當今復合肥競爭中行業競爭的格局已經形成：第一集團軍、第二集團軍、第三集團軍已經形成；馬太效應充分顯現：強者更強，弱者更弱，新企業成功的可能性越來越小；復合肥品牌營銷時代已經到來：傳統營銷已經沒落，以農業互聯網+為核心技術的品牌新營銷時代已經到來；復合肥行業的競爭開始轉向下游的競爭，即服務的競爭，服務競爭時代即將到來；復合肥的競爭由價格戰、資源戰、廣告戰向價值戰、服務戰、品牌戰深度轉變；未來復合肥企業成功的最終密碼就是產品技術，而技術最后的落腳點，就是人力資源的問題。解決不了員工與企業之間相互配合、相互信任、相互促進、相互監督的問題，企業最終將一事無成。

　　好員工都經得起逼

記者：那么在肖老師您看來，什么才是好員工呢？

肖然：好員工的經得起“逼”。

好業績也是逼出來的，好生活是逼出來的，沒有被逼過的人，不算是成功人士。所以，當一個企業給你設置了很多條條框框逼你的時候，你就應該感恩，它讓你學會了更多。員工是怎么整死企業的？除了員工整死之外，企業自己也把自己給整死了。

無度的家文化里，員工都是可以原諒的，即使犯了天大的錯誤，也照例不誤的原諒。海底撈就是這樣一個典型。所以說，家文化的最后結局就是員工把你給整死了。即使放在一個家庭里，家文化也不能算是人人都平等的。只有那些表現好的才能受到獎勵，這是自然的規律。但是唯業績論也不行。為了應證肖老師的想法，我們也走訪了幾位企業的管理者，談談他們對于農資企業對用工荒、留人用人之道的看法。

企業想要成活，最終拼的是格局、胸懷，其中最重要一點是企業科學的人力管理體系，以及游戲規則。

其實，在征詢了行業內多家知名企業的實際情況之后，我們對于企業和員工之間的關系又有了進一步的加深。作為企業，不僅要做好產品，這是最基礎的要求，更需要在文化建設和團隊管理上下足功夫，務必要做到每日三省吾身，覺察到公司內部的不良因素，因為一個公司無論大小，都需要良好的工作氛圍讓員工可以心甘情愿的愉悅工作；同時，作為員工，也一定請你加快自己學習進步的步伐和保持一顆忠誠團結的心，發展的速度慢下來自然會成為被淘汰的對象。套用毛主席的話來說就是：一個人能力有大小，但只要有這點精神，就是一個高尚的人，一個純粹的人，一個有道德的人，一個脫離了低級趣味的人，一個有益于“企業”的人。員工疏于學習、停滯不前必然會遭到企業的冷落和疏遠；而企業發展太慢、員工無法打開上升空間，真正有益于企業的員工看不到未來，也就必然會尋找更好的出路了。所以，無論是企業“逼死”員工也好，還是員工“整死”企業也好，只有在合適的節點做出合適的決定，才會讓雙方共贏、互相協作、走的更遠。

　　肖然，踞點贏銷創始人，自2005年全程策劃大運摩托開始，致力于中國農村市場的研究.先后服務于大運摩托/大陽摩托/TCL手機/金正大控釋肥/史丹利/金農會/龍燈化學/福利龍肥業/祥云股份/巴斯夫/五洲豐肥業/優而泰冷鮮肥料/新華網植保無人機等等，著有中國第一本農村營銷專著《踞點營銷—中國農村市場實戰指引》、《升級——中國農資經銷商的財富突圍》等專著。《農資與市場》第一專家團首席營銷顧問。自2006年服務金正大集團以后，連續10年數次為金正大長期合作。現為金正大集團踞點贏銷顧問。

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